《目标分解与全面战略绩效管理》

2020-03-10 16:30:18 1
  • 培训时长:1-2
  • 课程对象:企业中高管理者、各层级直线经理、人力资源管理者、需要提升能力的相关职场人士等

【课程目标】

本课程根据讲师二十余年来在国内各种不同性质企业的实战咨询经验和独特的管理思维,通过大量咨询案例的剖析和分享,从而达到协助企业中高层管理人员准确建立适合于自身发展以目标战略为导向的绩效管理与激励机制联动的模块系统的目的。

 

【课程特色】

当前销售管理所面临的最大难题是什么?

以目标为导向的销售管理包含哪些内容?

基于目标的计划管理与绩效管理如何在企业中定位呢?

未来的绩效管理与激励又会朝着一个怎样的方向发展?

 

【课程对象】

企业中高层管理者、储备干部;

各层级直线经理、人力资源管理者、需要提升能力的相关职场人士等。

 

【课程形式】

现场讲授、小组讨论、互动交流;

模拟演练、实操体验、思考辩论、案例分析、角色扮演等。

 


【课程大纲】

 

第一讲  目标与目标管理

 

一、认识目标

1、什么是目标

2、目标的特征

3、目标的意义

【课程现场,互动讨论】

你的人生有目标吗?

4、为什么要有目标

5、企业目标与企业战略

【课程现场,互动讨论】

对目标的认识存在哪些误区?

 

二、 目标管理

1、什么是目标管理

【课程现场,案例分析】

这么管理目标为什么不对?

2、德鲁克与目标管理

3、目标管理的理论基础 

4、目标管理的过程

5、目标管理的方法

【课程现场,互动讨论】

你所在知道的目标管理应用实例都有哪些?

 

 

第二讲  目标管理的方法与过程

 

一、目标与企业绩效管理

1、什么是战略,什么是目标

2、目标与绩效的关系

3、目标导向的绩效管理推进

 

二、MBO目标管理法

1、MBO由来与原理

2、MBO的实施过程和步骤

3、MBO的常见问题与注意事项

【课程现场,实操演练】

针对施工目标管理——倒排工期法

 

三、 KPI关键业绩指标

1、KPI的起源与内涵

2、KPI的提取与设计

1)战略地图

2)任务分工矩阵

3)目标分解鱼骨图

3、KPI的原则

4、KPI的分解

5、KPI的常见问题与注意事项

【课程现场,实操演练】

针对某个岗位设计关键绩效指标

【课程现场,互动讨论】

1、绩效管理为什么要以目标为导向?

2、MBO与KPI的区别于联系?

 

 

第三讲  目标导向的绩效管理实施与推进

 

一、从质量管理的“戴明环(PDCA)”谈起——循环往复螺旋上升

1、“戴明环(PDCA)”在绩效管理中的应用

2、“戴明环(PDCA)”在完成绩效管理中的作用和意义

【课程现场,互动讨论】

“戴明环(PDCA)”还有那些应用的领域?

 

二、绩效计划

1、以绩效目标为源头的目标分解是绩效管理的开始

1)目标分解的常用方法

2)目标分解过程中的注意事项

2、针对分解了的具体目标的行动计划是绩效落实的基础

1)基于绩效目标的行动计划的制定方法

2)行动计划制定的技巧

3、沟通交流在绩效计划中必不可少

【课程现场,互动讨论】

计划还不上变化,还要计划何用?

 

三、绩效实施

1、以行动计划为蓝本,按序推进

1)遵循行动计划,要按部就班、循序渐进

2)按序推进,要克服简单急躁的激进倾向

2、上级同步跟踪,及时沟通,适时辅导

1)为保障目标顺利得以执行的实时沟通方法与技巧

2)推进员工实现目标,保持员工工作积极性的手段

3、注意修正,条件支持,适当激励

1)目标执行过程中上级主管的必要支持与条件保障

2)目标执行过程中员工激励的技巧

 

四、绩效考核

1)目标导向绩效考核的常用方法

2)绩效考核中常见的偏差失误及其防范措施

3)绩效考核过程中的沟通交流与信息共享

 

五、绩效改进

1、绩效改进是绩效管理闭环原则的重要体现

1)绩效改进是绩效管理的真谛

2)绩效改进是前一个绩效循环的终结,又是后一个绩效循环的开始

2、上级绩效改进辅导的具体方法和步骤

1)绩效改进辅导的具体方法

2)绩效改进辅导的具体步骤

3)针对不同对象的绩效改进辅导要注意的问题

【课程现场,角色扮演】

对这样的下属你应该如何进行绩效指导?

3、实施绩效改进的行动计划是绩效进步不可或缺的保证

1)上级主管辅导员工制定绩效改进行动计划的方法和步骤

2)上级主管要实时关注辅导员工克服解决绩效改进中的障碍和困难

3)上级主管要努力创造适宜员工绩效改进的环境氛围

【课程现场,案例分享】

海尔的OEC管理

 

【课程现场,提问答疑,互动讨论】

 

注:本方案为初步方案。具体课程内容,将会根据客户实际情况有所调整。

 

 

 


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